Ai dirigenti strategici e ai responsabili della definizione della direzione delle loro organizzazioni viene spesso chiesto di facilitare le riunioni di “visione”. Ciò aiuta i team a scambiare idee, ma non sostituisce il pensiero critico sul futuro. Non lo sono nemmeno i piani strategici a uno, tre o cinque anni che sono diventati un punto fermo nella maggior parte delle organizzazioni, sebbene siano utili per affrontare obiettivi operativi a breve termine. I futuristi pensano al tempo in modo diverso e gli strateghi aziendali potrebbero imparare dal loro approccio. Per qualsiasi incertezza sul futuro – che si tratti di rischio, opportunità o crescita – tendiamo a pensare contemporaneamente a breve e a lungo termine. Per fare ciò, prendi in considerazione l’utilizzo di una struttura che non si basi su linee temporali lineari o che non segni semplicemente il passare del tempo come trimestri o anni. Utilizza invece un cono temporale che esprime la certezza e traccia le azioni.
Pianificazione strategica 2030
Recentemente ho aiutato una grande azienda industriale in ambito manifatturiero nel suo processo di pianificazione strategica. Con così tanta incertezza sui veicoli autonomi, sul 5G, sulla robotica, sul commercio globale e sui mercati petroliferi, i dirigenti senior dell’azienda avevano bisogno di una serie di obiettivi e strategie guida che collegassero il futuro dell’azienda al presente. Prima che il nostro lavoro iniziasse sul serio, i dirigenti avevano già deciso un titolo per l’iniziativa: Strategia 2030.
Le domande della pianificazione
Ero curiosa di sapere perché hanno scelto proprio quell’anno specifico, il 2030, per valutare il lavoro. Dopotutto, le forze che influenzavano l’azienda si trovavano tutte su tempistiche diverse: i cambiamenti nel commercio globale erano preoccupazioni immediate, mentre il campo della robotica registrerà progressi incrementali, delusioni e grandi scoperte, a volte a distanza di molti anni. I dirigenti avevano scelto l’anno 2030 perché qualcosa di unico per l’azienda sarebbe accaduto tra 11 anni?
La pianificazione strategica non è un tiro di dati
Il motivo divenne presto chiaro. Avevano scelto arbitrariamente l’anno 2030, un bel numero tondo, perché dava loro un senso di controllo su un futuro incerto. Ha anche favorito una buona comunicazione. La “Strategia 2030” potrebbe essere facilmente compresa da dipendenti, clienti e concorrenti e sarebbe in linea con il messaggio dell’azienda sulle loro speranze per il futuro. Inoltre, quando le aziende affrontano i processi di pianificazione a lungo termine, spesso creano sequenze temporali lineari contrassegnate da anni che terminano con 0 o 5. Il tuo cervello può facilmente contare fino a cinque, mentre ci vuole un po’ di lavoro extra per contare fino a 4 o 6.
Linee temporali sono piacevoli e lineari offrono una certa sicurezza: che gli eventi possono essere preordinati, il caos può essere contenuto e il successo può essere pianificato e garantito. Naturalmente, il mondo reale in cui tutti viviamo è molto più disordinato. Le azioni normative o i disastri naturali sono completamente al di fuori del tuo controllo, mentre altri fattori (sviluppo della forza lavoro, operazioni, idee di nuovi prodotti) sono soggetti a livelli di decisioni prese all’interno della tua organizzazione. Quando tutte queste variabili si scontrano, modellano l’orizzonte. E la pianificazione strategica a 5 anni dove va a finire?
Ai dirigenti strategici e ai decision makers delle loro organizzazioni viene spesso chiesto di facilitare riunioni di “visione”. Ciò aiuta i team a scambiare idee, ma non sostituisce il pensiero critico sul futuro. Non lo sono nemmeno i piani strategici a uno, tre o cinque anni che sono diventati un punto fermo nella maggior parte delle organizzazioni, sebbene siano utili per affrontare obiettivi operativi a breve termine. La profonda incertezza merita domande profonde e le risposte non sono necessariamente legate a una data fissa nel futuro. Dove vuoi avere un impatto? Cosa servirà per raggiungere il successo? Come si evolverà l’organizzazione per affrontare le sfide all’orizzonte? Questi sono i tipi di domande profonde e fondamentali che è meglio affrontare con una pianificazione a lungo termine.
Perché evitiamo scadenze a lungo termine
In qualità di futurista quantitativo, il mio lavoro è indagare il futuro utilizzando modelli basati sui dati. La mia osservazione è che i team di leadership rimangono intrappolati in un ciclo in cui affrontano il rischio a lungo termine con soluzioni rigide e a breve termine, e nel processo invitano all’entropia. Le squadre che fanno affidamento su linee temporali lineari tradizionali rimangono intrappolate in un ciclo di risposte tattiche a ciò che sembra un cambiamento costante imposto loro da forze esterne. Nel corso del tempo, queste risposte tattiche, che richiedono un notevole allineamento e impegno interno, drenano le risorse dell’organizzazione e la rendono vulnerabile alle interruzioni.
Ad esempio, nel 2001 ho condotto un incontro con alcuni dirigenti di giornali statunitensi per prevedere il futuro del business delle notizie. Anch’essi avevano già fissato un obiettivo per l’anno: il 2005. Si trattava di un settore in cui si profilavano visibili sconvolgimenti provenienti dal settore tecnologico, dove il ritmo del cambiamento era incredibilmente rapido. Conoscevo già il pregiudizio cognitivo in gioco (l’anno desiderato finiva con un cinque). Ma non avevo previsto la riluttanza a pianificare oltre i quattro anni, che ai dirigenti sembravano un futuro lontano. Temevo che le strategie che avremmo sviluppato per affrontare i rischi futuri e trovare nuove opportunità sarebbero state solo di natura tattica. Azioni tattiche senza una visione del futuro a lungo termine si tradurrebbero in un minore controllo sull’evoluzione dell’intero ecosistema mediatico.
Esempi di pianificazione?
Per illustrare ciò, ho indicato ai dirigenti un nuovo telefono i-Mode giapponese che utilizzavo quando vivevo a Tokyo. Il proto-smartphone era connesso a Internet, mi permetteva di fare acquisti e, soprattutto, aveva una fotocamera. Ho chiesto cosa accadrebbe se i componenti dei dispositivi mobili diminuissero di prezzo: non ci sarebbe un’esplosione di contenuti mobili, pubblicità digitale e modelli di business con compartecipazione alle entrate? Presto chiunque sarebbe stato in grado di pubblicare foto e video sul Web e stava per nascere un intero ecosistema di giochi mobili. Gli smartphone non rientravano nell’ambito della nostra cronologia del 2005. Anche se ci sarebbe voluto del tempo prima che rappresentassero un rischio esistenziale, c’era ancora tempo per costruire e testare un modello di business a lungo termine. Gli editori erano abituati a mettere in atto strategie trimestre per trimestre e non vedevano il valore della pianificazione per un mercato degli smartphone a cui mancavano ancora molti anni.
La pianificazione strategica Aiuta anche l'economia
Da quell’incontro la diffusione dei giornali ha registrato un costante calo. Gli editori americani hanno ripetutamente fallito nel fare una pianificazione a lungo termine, che avrebbe potuto includere modelli di entrate radicalmente diversi per l’era digitale. Le entrate pubblicitarie sono scese da 65 miliardi di dollari nel 2000 a meno di 19 miliardi di dollari nel 2016. Negli Stati Uniti, 1.800 giornali hanno chiuso tra il 2004 e il 2018. Gli editori hanno adottato una serie di risposte tattiche a breve termine (ridisegno di siti web, app mobili) senza mai sviluppare una visione chiara per l’evoluzione del settore. Storie simili si sono verificate in altri settori, tra cui i servizi professionali, gli operatori di comunicazione via cavo, le banche di risparmio e prestito e il settore manifatturiero.
Usa i coni temporali, non le linee temporali
I futuristi pensano al tempo in modo diverso e gli strateghi aziendali potrebbero imparare dal loro approccio. Per qualsiasi incertezza sul futuro – che si tratti di rischio, opportunità o crescita – tendiamo a pensare contemporaneamente a breve e a lungo termine. Per fare questo, utilizzo un quadro che misura la certezza e traccia le azioni, piuttosto che segnare semplicemente il passare del tempo come trimestri o anni.
Ecco perché le mie linee temporali in realtà non sono affatto linee: sono coni. Per ogni progetto di previsione, costruisco un cono con quattro categorie distinte: (1) tattica, (2) strategia, (3) visione e (4) evoluzione a livello di sistema.
Comincio definendo il bordo del cono, utilizzando eventi altamente probabili per i quali esistono già dati o prove. La quantità di tempo varia a seconda del progetto, dell’organizzazione e del settore, ma in genere da 12 a 24 mesi è un buon punto di partenza. Poiché siamo in grado di identificare tendenze ed eventi probabili (sia all’interno di un’azienda che all’esterno di essa), il tipo di pianificazione che può essere effettuata è di natura tattica e le azioni corrispondenti potrebbero includere cose come la riprogettazione dei prodotti o l’identificazione e il targeting di un nuovo segmento di clienti .
Pianificazioni strategica e tattica
Le decisioni tattiche devono adattarsi alla strategia di un’organizzazione. A questo punto del cono siamo un po’ meno certi dei risultati, perché guardiamo ai prossimi 24 mesi-cinque anni. Quest’area è quella più familiare ai responsabili strategici e ai loro team: stiamo descrivendo la strategia tradizionale e la direzione che prenderà l’organizzazione. Le nostre azioni includono la definizione delle priorità, l’assegnazione delle risorse e la realizzazione di eventuali modifiche del personale necessarie.
Molte organizzazioni rimangono bloccate nel bilico tra strategia e tattica. Anche se questo processo può sembrare una seria pianificazione per il futuro, si traduce in un ciclo perpetuo di tentativi di mettersi al passo: con i concorrenti, con i nuovi entranti e con fonti esterne di disturbo.
Ecco perché devi essere disposto ad accettare una maggiore incertezza mentre ricalibri continuamente la visione della tua organizzazione per il futuro. La visione di un’azienda non può includere ogni dettaglio, perché le incognite sono ancora molte. I leader possono articolare una visione forte per 10-15 anni nel futuro pur essendo aperti a ripetere le categorie di strategia e tattica quando incontrano nuove tendenze tecnologiche, eventi globali, cambiamenti sociali ed economici. Nella categoria visione, formuliamo azioni basate su come la leadership esecutiva perseguirà la ricerca, dove effettuerà gli investimenti e come svilupperà la forza lavoro di cui un giorno avrà bisogno.
La painificazione strategica del sistema
Ma la visione di un’organizzazione deve rientrare anche nell’ultima categoria: la rivoluzione a livello di sistema che potrebbe verificarsi in un futuro più lontano. Se i leader esecutivi non hanno una chiara idea di come il loro settore debba evolversi per affrontare le sfide delle nuove tecnologie, delle forze di mercato, della regolamentazione e simili, allora qualcun altro sarà nella posizione di dettare i termini del futuro. Il cono di fine orizzonte temporale è molto ampio, poiché può essere impossibile calcolare la probabilità che accadano questo tipo di eventi. Quindi le azioni intraprese dovrebbero descrivere la direzione in cui speri che l’organizzazione e il settore si evolvano.
A differenza di una sequenza temporale tradizionale con date e check-in rigidi, il cono va sempre avanti. Man mano che ottieni dati e prove e man mano che fai progressi nelle tue azioni, l’inizio del cono e la tua categoria tattica vengono sempre reimpostati al giorno d’oggi. Il risultato, idealmente, è un’organizzazione flessibile posizionata per iterare e rispondere continuamente agli sviluppi esterni.
Immaginare il futuro dei golf cart (o mini-G)
Ad esempio, consideriamo come un’azienda che produce golf cart potrebbe utilizzare questo approccio quando considera il futuro dei trasporti. Considereremo alcune delle macroforze legate ai golf cart, come l’espansione della popolazione anziana e il cambiamento climatico. Dovremmo anche collegare le tendenze tecnologiche emergenti che avranno un impatto sul futuro del business, come la logistica autonoma dell’ultimo miglio, la visione artificiale e l’intelligenza artificiale nel cloud. E indagheremmo sul lavoro delle startup e di altre aziende: Amazon, Google e startup come Nuro stanno tutte lavorando su piccoli veicoli in grado di spostare i pacchi per brevi distanze. Ciò che emerge è un futuro in cui i golf cart vengono riproposti come veicoli per le consegne climatizzati in grado di trasportare persone, medicine, generi alimentari, forniture per ufficio e animali domestici senza conducente umano. Chiamiamoli mini-G. Il produttore di golf cart probabilmente possiede già le competenze chiave, la catena di fornitura e l’esperienza nella costruzione di flotte di veicoli, il che gli conferisce un vantaggio strategico rispetto alle grandi aziende tecnologiche e alle startup. Questa è un’opportunità per un’azienda storica di assumere un ruolo guida nel plasmare l’evoluzione del suo futuro. Con un’idea di come potrebbe essere il futuro più lontano, i leader possono affrontare l’intero cono simultaneamente. Saranno necessarie nuove norme che disciplinino la velocità e i percorsi di guida. Urbanisti e architetti saranno utili collaboratori nella progettazione di nuovi ingressi e percorsi per i mini-G. Drug store come CVS e Walgreens potrebbero essere i primi acquirenti di mini-G; offrire la consegna a domicilio delle prescrizioni a clima controllato potrebbe eventualmente portare all’utilizzo di mini-G per raccogliere sangue o altri campioni diagnostici man mano che la tecnologia si evolve. Lavorando all’estremità del cono, i leader del produttore di golf cart determineranno come si forma l’ecosistema e contemporaneamente svilupperanno una visione di ciò che diventerà la loro organizzazione.
I coni aiutano la pianificazione strategica
Lavorando nella parte anteriore del cono, i dirigenti incorporeranno i mini-G nella loro strategia. Le azioni qui richiederanno un lavoro più approfondito e più tempo: definizione e ricalibrazione dei budget, riorganizzazione delle unità aziendali, nuove assunzioni, ricerca di partner e così via. Acquisiranno la flessibilità necessaria per fare nuove scelte man mano che gli eventi si svolgeranno nei prossimi tre-cinque anni. Anche se il futuro del mini-G che ho descritto sopra potrebbe essere ancora molto lontano, ciò consentirà all’azienda di perseguire oggi la ricerca tattica: sulle macro forze legate ai golf cart, sulle tendenze tecnologiche emergenti e su tutte le aziende, startup e attività di ricerca e sviluppo laboratori che attualmente lavorano su vari componenti dell’ecosistema, come la logistica dell’ultimo miglio e il riconoscimento degli oggetti. Nel corso del prossimo anno, il produttore di golf cart riunirà un team interfunzionale di dipendenti ed esperti; eseguire un audit interno delle capacità; facilitare sessioni di apprendimento e workshop; valutare i fornitori attuali e potenziali; e rimanere al passo con i nuovi sviluppi provenienti da luoghi insoliti. Ciò che i dipendenti e i loro team apprendono intraprendendo azioni tattiche verrà utilizzato per informare la strategia, che plasmerà continuamente la visione dell’azienda e la posizionerà per guidare il settore dei golf cart nel futuro.
I coni aiutano a gestire l'incertezza
Decine di organizzazioni in tutto il mondo utilizzano il cono degli orizzonti temporali di fronte a una profonda incertezza. Poiché i loro leader pensano in modo esponenziale e intraprendono azioni incrementali continue, sono nella posizione di plasmare il loro futuro. Potrebbe andare contro il tuo cablaggio biologico, ma dai a te stesso e al tuo team l’opportunità di pensare contemporaneamente al breve e al lungo termine. Resisti alla tentazione di scegliere un anno che termina con 0 o 5 per iniziare il processo di pianificazione strategica. Scoprirai senza dubbio che la tua organizzazione diventa più resiliente in seguito alle continue interruzioni.
Esercizi di FacilitAzione ai futuri?
Laboratori di futuro ne esistono di varie tipologie e a ognuno il compito di aprire spazi di riflessione e di esplorazione.
Eccone alcuni:
- 3H o 3 Horizon o 3 Orizzonti;
- CLA o Analisi Causale Stratificata
- Cono dei Futuri
- Shell Method
- Interviste Stategiche;
- Wild Card
- Mappa della Visione
- altri.
Per avere una visione globale del tema di pianificazione strategica o strategic foresight approfondisci QUI